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Problématique

Travail en silo : et si le problème venait du système, pas de vos équipes ?

Le travail en silo désigne une organisation où chaque service avance avec ses propres outils, ses propres données et ses propres priorités, sans que l’information circule de façon fiable vers les autres. Chaque service a sa vérité. L’entreprise, elle, n’en a plus.

Par Warren Perez, mis à jour le 7 novembre 2026

Note de méthode : les citations de cette page sont extraites d’échanges réels avec des clients accompagnés entre 2023 et 2026, et anonymisées. Les résultats chiffrés proviennent de nos études de cas.

1 · Définition

Qu’est-ce que le travail en silo ?

Le travail en silo, c’est une entreprise où chaque service fonctionne en vase clos : il a ses outils, ses fichiers, ses rituels, et il ne partage avec les autres que ce qui remonte par la hiérarchie ou se glisse dans une messagerie. Le mot vient du silo à grain, cette tour fermée où l’on stocke sans rien mélanger.

L’image est juste, à un détail près. Un silo à grain est construit exprès. Les silos d’une entreprise, eux, ne sont presque jamais voulus. Ils se déposent couche après couche, au fil de la croissance : un service adopte un outil, un autre en choisit un second, une équipe crée son tableau, la suivante le sien. Personne n’a décidé de cloisonner. C’est le système qui s’est construit ainsi.

« Ce n’est pas qu’ils ont du mal à se parler parce qu’ils sont dans le même bureau, mais l’info ne circule pas aussi bien qu’elle devrait. »

un manager, dans un centre de relation client

Quels sont les types de silos ?

  1. Le silo organisationnel

    Il sépare les équipes et leurs décisions. Ce qui concerne deux services remonte par la hiérarchie, ou attend une réunion.

  2. Le silo de données

    Il enferme l’information dans des outils qui ne se parlent pas. La même donnée vit en trois versions, aucune ne fait foi.

  3. Le silo de connaissance

    Il garde le savoir-faire dans la tête de quelques personnes. Quand elles sont absentes, le sujet s’arrête.

S’y ajoutent les silos hiérarchiques, entre les niveaux, et géographiques, entre les sites ou les pays. Dans les organisations que j’accompagne, ce sont rarement des problèmes séparés : c’est une même architecture, vue sous plusieurs angles.

Portrait d’Henri Fayol

Qui était Henri Fayol ?

Henri Fayol (1841-1925), ingénieur des mines, a dirigé pendant trente ans la Société de Commentry-Fourchambault et Decazeville, qu’il a sauvée de la faillite. En 1916, il publie Administration industrielle et générale, l’un des premiers livres à faire du management une discipline : cinq fonctions (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler), quatorze principes, et la fameuse passerelle.

Photo : Wikimedia Commons

Fayol l’avait vu en 1916 : la passerelle

Henri Fayol, ingénieur et père français de la théorie de l’administration, décrivait déjà le problème dans Administration industrielle et générale. Dans une organisation hiérarchique, deux personnes de services voisins qui doivent se coordonner font remonter l’information jusqu’à leur chef commun, qui la redescend. Sa réponse tient en un trait : une passerelle directe entre elles, avec l’accord de leurs supérieurs.

Plus d’un siècle plus tard, la question n’a pas changé : vos services ont-ils des passerelles, ou tout passe-t-il par le haut ?

Quel est le contraire de travailler en silo ?

Synonymes
cloisonnement, fonctionnement en vase clos, effet silo, mentalité silo
En anglais
working in silos, silo mentality
Le contraire
la transversalité : des services spécialisés, reliés par des flux d’information clairs. Décloisonner, c’est construire ces flux.

2 · Les signes

Quels sont les signes d’une organisation en silo ?

Les signes du travail en silo sont des gestes répétés que tout le monde finit par trouver normaux : la même information ressaisie, le travail refait sans le savoir, des questions posées au lieu de réponses trouvées, un point pour la direction qui coûte des heures. Voici ceux que j’entends le plus souvent, dans les mots de ceux qui les vivent.

Survolez ou touchez un objet du tapis pour lire le signe.

Le travail est refait sans que personne le sache.

« J’ai bossé 3 semaines sur un sujet et au bout d’un moment je me rends compte qu’en fait il y a une page Notion qui existe. »

une responsable Customer Success, dans une scale-up

Chaque équipe a son tableau, et personne n’a le même.

« J’ai un de mes collaborateurs qui a un tableau, l’autre qui a un autre tableau. Ils se sont pas mis d’accord sur la façon de faire le tableau. Chacun fait le sien. »

le dirigeant d’un groupe de centres de santé

La même information est saisie trois fois.

« Tu vas rentrer des infos qu’ensuite [une collègue] doit aller re-rentrer dans Notion, qu’ensuite nous on va re-rentrer dans Trello, alors qu’on sait que c’est automatisable. »

le responsable des opérations d’une agence digitale

On demande au lieu de trouver.

« Tout passe par Slack, parce que tu poses des questions à des threads, mais tu ne sais même pas qui te répond. »

une responsable Customer Success, dans une scale-up

Le même sujet existe en quatre versions.

« Je vois quatre pages qui sont créées par les ingénieurs pour reprendre la même chose déformée sur le même sujet. »

un responsable de la sécurité, dans une scale-up

Les réunions remplacent l’information.

« La réalité fait que je passe au moins 5 heures de réunion par jour, même si je suis là très tôt le matin. »

le dirigeant d’une agence de production

Personne ne voit la charge des autres.

« On se rend pas compte que les graphistes, ils ont déjà 15 trucs à faire d’ici la fin de la semaine. »

une équipe marketing, dans un grand groupe

Le client raconte deux fois son histoire.

« Il n’y a aucun lien qui se fait entre les services, donc il y a beaucoup de doublons. »

une start-up du transport d’une trentaine de personnes

Le point pour la direction coûte des heures.

Dans un groupe de plusieurs milliers de personnes, chaque reporting au comex demandait des réunions et au moins deux heures de mise en forme.

3 · Le test

Votre organisation travaille-t-elle en silo ? Le test

Huit situations, trois réponses chacune. Répondez pour votre organisation telle qu’elle fonctionne vraiment, pas telle qu’elle est décrite. Rien n’est envoyé : le résultat s’affiche ici, avec la lecture qu’en ferait la théorie des organisations.

  1. Une information client change. Combien de fois est-elle saisie avant d’être à jour partout ?
  2. Deux services doivent s’accorder sur un sujet commun. Par où passe la décision ?
  3. Un projet passe d’une équipe à l’autre. Comment se fait la passation ?
  4. Combien d’outils servent à suivre les projets dans l’entreprise ?
  5. Quelqu’un part en vacances. Son sujet…
  6. La direction veut l’état des projets pour le comité de direction.
  7. Les objectifs de vos équipes sont fixés…
  8. Votre outil de recherche interne, ou votre agent IA, doit répondre à une question qui concerne plusieurs services.

Comment lire votre score

0 à 4 points : Une organisation reliée
Vos équipes ont leurs façons propres et une lecture commune. C’est l’équilibre que Paul Lawrence et Jay Lorsch décrivaient à Harvard en 1967 : une forte spécialisation, et une forte intégration. Le travail, désormais, est de le garder à mesure que vous grandissez.
5 à 10 points : Des silos qui s’installent
La croissance empile les outils plus vite qu’elle ne les relie. Vos passerelles, au sens d’Henri Fayol, existent encore, mais elles tiennent à quelques personnes. C’est le moment de les dessiner, avant qu’elles ne se dessinent toutes seules dans les messageries.
11 à 16 points : Une organisation en silos
Vos services se parlent par la hiérarchie et par la messagerie. Melvin Conway l’a formulé dès 1968 : une organisation produit des systèmes à l’image de sa façon de communiquer. On ne règle pas cela par un séminaire de cohésion : on redessine la façon dont l’information circule.

4 · Les causes

Pourquoi les services travaillent-ils en silo ?

Les services travaillent en silo sous l’effet de quatre mécanismes que la croissance additionne : des outils empilés plus vite qu’ils ne sont reliés, des objectifs fixés par service, des passations que personne n’a dessinées, et une spécialisation devenue isolement. Rarement par manque de bonne volonté. Comme me l’a dit une responsable d’équipe : « Je ne pense pas que les équipes se planquent, ce n’est pas du tout ça. »

1La croissance empile les outils plus vite qu’elle ne les relie

Chaque service choisit l’outil qui l’arrange, au moment où il en a besoin. Pris un par un, ces choix sont raisonnables. Mis bout à bout, ils dessinent une entreprise où l’information vit dans plusieurs systèmes juxtaposés, qui ne se parlent pas.

En 1968, l’informaticien Melvin Conway formulait la loi qui porte son nom : une organisation produit des systèmes à l’image de sa structure de communication. L’inverse se vérifie aussi : des outils cloisonnés finissent par cloisonner les équipes.

« Aujourd’hui, on se sert de Dropbox, d’Evernote, d’Excel, de Google Docs, de Google Sheets. On arrive avec tous ces outils à faire des choses bien, mais c’est jamais complet et on perd du temps. »

le dirigeant d’une PME

2Des objectifs fixés par service, jamais par flux

Quand chaque service est jugé sur ses propres résultats, il optimise son périmètre. C’est normal et humain. La valeur, pourtant, se crée dans les flux qui traversent les services : un devis qui devient un projet, une demande qui devient un livrable, un produit qui arrive en production avec tous ses supports. Ces flux n’ont souvent aucun propriétaire.

3Des passations que personne n’a dessinées

Les silos se voient surtout aux frontières : entre la production et la post-production d’une agence, entre le bureau d’études et le marketing d’un industriel, entre l’équipe qui vend et celle qui livre, entre le support et les développeurs. Quand la passation n’a pas de trame, elle passe par la mémoire, le message ou la réunion. Et l’information se perd en chemin.

« Il crée un truc Notion, éventuellement, s’il fait bien son taf et qu’il est très consciencieux. Mais bon, on n’est pas super automatisés. »

un dirigeant, dans un éditeur SaaS, à propos des tickets du support

4Spécialiser ne veut pas dire isoler

Il ne faut pas confondre spécialisation et silo. La spécialisation a ses avantages : l’expertise, la concentration, des responsabilités claires. Certains cloisonnements sont même sains, quand une information doit rester confidentielle. En 1967, Paul Lawrence et Jay Lorsch ont montré que les organisations les plus performantes ne sont pas les moins spécialisées : elles combinent une forte différenciation entre leurs services et une forte intégration de leur travail.

Chaque département peut garder ses bases et ses outils métier, pourvu qu’il partage au moins une lecture commune. Décloisonner n’est pas uniformiser.

Warren Perez

5 · Le coût

Combien coûte le travail en silo ?

Le travail en silo coûte du temps, de l’argent et des engagements non tenus : une communication inefficace explique 56 % de l’argent mis en risque dans les projets selon le Project Management Institute, et chercher l’information prend près d’un jour par semaine selon McKinsey. Ces coûts restent invisibles parce qu’ils se diluent dans le quotidien. Ils se mesurent pourtant.

Ce que disent les études sérieuses

  • 9 %des managers disent pouvoir compter « tout le temps » sur leurs collègues des autres fonctions, alors que 84 % comptent sur leur chef et leur équipe directe tout le temps ou presqueHarvard Business Review, Sull, Homkes et Sull, mars 2015
  • 56 %de l’argent mis en risque dans les projets l’est par une communication inefficace, qui fait échouer un projet sur cinqProject Management Institute, Pulse of the Profession, mai 2013
  • 47 %des salariés peinent à trouver l’information dont ils ont besoin pour travaillerGartner, enquête auprès de 4 861 salariés, mai 2023
  • 20 %de la semaine des métiers de l’information, environ, passe à chercher une information interne ou la bonne personneMcKinsey Global Institute, « The social economy », juillet 2012

Ce que nous avons mesuré chez nos clients

OrganisationCe qui a changéAvantAprès
Client confidentielGroupe de services funérairesLe reporting au comex2 heures de mise en forme1 clic, à jour en temps réel
NematisAgence digitale 360°Un devis et son projet45 à 60 minutes5 minutes, sans ressaisie
DC GroupeGroupe industrielUn nouveau produitdes étapes oubliées entre services61 étapes lancées en un clic
Client confidentielScale-up fintechLes questions au pôle Peopleun wiki obsolète à plus de 70 %deux fois moins de sollicitations
SPOAAgence créativeLa production d’une agencedes briefs perdus dans la messagerie7 pôles dans un seul système
GetaroundPlateforme d’autopartageLa connaissance après une fusionchaque équipe et ses référencesune seule base, en deux langues

Estimer le coût chez vous

Trois réglages suffisent pour un ordre de grandeur. Rien n’est envoyé : le calcul se fait ici.

84 800 €

par an, en temps perdu à ressaisir, chercher ou refaire

soit l’équivalent de 1,2 poste à temps plein

Ce coût se réduit. Parlons-en.

Prendre rendez-vous

Le calcul : personnes × heures perdues par semaine × 47 semaines travaillées × coût horaire chargé (salaire brut × 1,45 de charges, divisé par 1 607 heures par an). Vingt personnes qui perdent deux heures par semaine, à 50 000 € brut par an, cela fait plus de 80 000 € par an, l’équivalent d’un poste à temps plein.

6 · En sortir

Comment sortir du travail en silo ?

Pour sortir du travail en silo, il faut redessiner la façon dont l’information circule entre les services : cartographier les flux réels, établir une source de vérité par information, dessiner les passerelles et installer une gouvernance qui tient. Ni un séminaire de cohésion ni une réorganisation n’y suffisent. C’est le cœur de mon travail de partenaire de transformation, et il suit toujours le même chemin.

Touchez une étape pour l’ouvrir.

Étape 1

Cartographier les flux réels, pas l’organigramme

On rencontre chaque équipe et on suit le chemin réel de l’information : qui la crée, qui la ressaisit, où elle se perd. On cartographie le système avant de toucher au moindre outil, et on mesure au passage ce que coûte le silo : le temps de coordination, les ressaisies, les questions posées deux fois.

Dans le groupe funéraire, dix entretiens ont fait apparaître des flux que l’organigramme ne montrait pas.

Étape 2

Une seule source de vérité par information

Chaque information a un endroit où elle fait foi, et un propriétaire. Les équipes la lisent dans leur propre vue, sans la recopier, dans des outils comme Notion reliés par l’automatisation. Chacune garde sa manière : on relie ce qui doit l’être, on laisse le reste. Un outil de plus n’est pas une réponse, quand le besoin est souvent un outil de moins.

Chez Nematis, le brief est saisi une fois, et chaque spécialiste le lit à sa façon.

Étape 3

Dessiner les passerelles

Aux frontières entre services, on dessine des passations claires : qui transmet quoi, à quel moment, sous quelle forme. On relie les silos plutôt que de les casser : une réorganisation déplace souvent le problème, des passerelles le règlent.

Chez DC, chaque nouveau produit lance automatiquement les 61 étapes qui relient bureau d’études, marketing, achats et production.

Étape 4

Une gouvernance qui tient dans le temps

Des propriétaires, des dates de validité, quelques rituels simples. Sans cela, les anciennes habitudes reviennent au premier imprévu. Et ce qui s’est mesuré avant se mesure après.

Chez DC, la règle tient en une phrase : chaque vendredi, chacun met le système à jour avant de partir.

7 · L’IA

L’IA peut-elle casser les silos ?

Non. Brancher une IA sur une organisation en silos ne la décloisonne pas : elle hérite de ses silos, et souvent les amplifie. Un agent IA répond avec les sources qu’on lui donne. Si ces sources sont dispersées, contradictoires ou périmées, ses réponses le sont aussi, avec l’assurance en plus.

La scale-up fintech que j’ai accompagnée en a fait l’expérience. « Il va me sortir des analyses sur un doc qui date de 2019 et il est couplé à un doc qui date de 2024 », résumait une responsable des opérations. Son agent IA puisait dans un wiki obsolète à plus de 70 %. Une fois la connaissance rétablie dans une seule source, gouvernée et à jour, ses réponses sont devenues 80 % plus fiables. Chez SPOA, l’IA travaille désormais sur une base complète, avec le contexte réel de l’agence.

On commence toujours par réduire le bruit opérationnel, avant d’amplifier quoi que ce soit avec l’IA. Décloisonner est la condition pour que l’IA serve votre manière de faire, plutôt que de la diluer.

Warren Perez

8 · Les cas

Ils sont sortis du travail en silo

Six organisations, six silos différents, une même démarche.

« Fred, qui est chez DC depuis 16 ans, m’a dit à propos de la documentation : je sais même plus comment je faisais avant. »

une responsable communication et marketing, dans un groupe industriel

Voir les 18 études de cas

Par où commencer

Commencez par un flux coûteux et visible : la demande qui passe trois fois de main en main, le reporting qui prend une demi-journée. C’est là que la preuve arrive le plus vite. Si vous voulez en parler, choisissez un créneau.

Prendre rendez-vous

20 minutes, Gratuit

Sources

  1. Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, 1916.
  2. Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Harvard University, 1967.
  3. Melvin E. Conway, « How Do Committees Invent? », Datamation, avril 1968.
  4. Donald Sull, Rebecca Homkes et Charles Sull, « Why Strategy Execution Unravels, and What to Do About It », Harvard Business Review, mars 2015.
  5. Project Management Institute, Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance, the Essential Role of Communications, mai 2013.
  6. Gartner, communiqué du 10 mai 2023 (Digital Worker Experience Survey, 4 861 salariés).
  7. McKinsey Global Institute, The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies, juillet 2012.